“十四五规划”是我国在全面建设小康社会开始后的第一个五年计划，在习近平新时代中国特色社会主义思想的指导下，开启了全面建设社会主义现代化国家新征程，向着第二个百年目标进军。当下，世界正处在百年未有之大变局的历史节点上，政治经济格局正发生着翻天覆地的变化。在产业经济方面，国家的“十四五规划”明确提出了加快发展战略性新兴产业。生态水泥公司的“十四五”发展规划响应国家总体部署，树立起新一代信息技术、新材料、绿色环保产业的发展方向。汉中公司坚持“固废循环产业利用”，已经在工业废气、废渣的利用上打下坚实的基础，未来还将向着更大规模，更高技术，更新产品方向迈进。在把握历史机遇的同时，也要清醒的认识到面临的巨大挑战。

        近年来水泥行业的竞争非常激烈，主要原因是建材行业需求端房地产市场出现了重大政策拐点。一是房产企业“三道红线”等措施的出台落实，直接控制了房企有息负债率，降低了行业现金流，限制了供给侧的产出；二是坚持“房住不炒”，对个人房产征税和贷款限额出台了新措施，又从需求侧限制了房地产的发展。政策上仍然延续了供给侧改革“三去一降一补”的思路，这对建材产品的终端需求造成了一定程度的压缩。
        2035年国家远景目标提出“碳达峰”和“碳中和”概念，传统高能耗、高污染的产业必将出现重大调整。水泥作为基础建设不可或缺的原材料，势必淘汰一批不符合发展条件的中小型企业，未来行业集中度将进一步提升。随着新基建的兴起，公路、铁路、城建等“旧基建”的市场份额将会减少，水泥市场的供给和需求都会出现明显变化，但头部公司的话语权会越来越大，产品价格也会逐渐企稳回升。
        汉中公司从事绿色环保建材的研发生产，作为主要产品的矿渣粉用于商品混凝土的生产。2017年之前只有一条生产线，由于年产40万吨产能约束，市场范围仅为汉中及周边。2017年后，受二号生产线投产和供给侧改革红利释放的正面影响，产能突破100万吨，并迅速占领了四省十六地市的市场份额。在实施科学经营的基调上，汉中公司确立了以区域总代理为核心，大客户统筹管理的销售体系，贯彻“预付款，不赊销”的两个原则。经过了4年的发展，产品销量稳步保持在100万吨/年。2020-2021年，随着西寨水泥粉磨线和矿粉三号生产线正式落成，公司形成了200万吨的产能，产品线由水泥、矿渣粉、粉煤灰构成，具备了粉体产品全覆盖，向市场立体投放的能力，巨大的发展潜力使汉中公司未来可期。
        建材行业在向绿色环保转型的同时，要深刻认识到行业风险，尤其是房地产经济的萎缩。严控房价，防止过度开发，地方土地财政转型深刻影响未来建筑行业的方向。今年以来，矿粉产品在个别地区的需求量出现了下滑，产能释放遇到一定压力。在销售上体现在以下几个方面。
        一是上游原材料价格不稳定。由于水渣属于固废材料，转化利用途径单一，没有统一的行业报价，缺乏市场化运作，钢厂对价格有绝对话语权。一方面在市场行情较好的时候，钢厂会因矿渣销量好而提价；另一方面在市场行情不好的时候，钢厂为弥补收入也会对矿渣提价。原材料价格的涨跌与矿粉销售行情时常倒挂，使矿粉定价跟不上市场行情，从而影响销量。
        二是下游商混行业的开工量不足，市场对矿粉需求降低。上半年我公司销售部对陆续基层客户进行了走访分析，大部分终端客户反映业务较往年冷淡，主要原因是地方减少了开发项目，工程建设热度消退。表现为中小型客户出现了一定流失，大客户销量出现下滑。
        三是资金流动性不足，一方面原材料成本提高，导致终端客户资金压力较大，另一方面工程回款率降低，应收账款增加。客户普遍反映货款不好回收，降低了对市场的垫资额度和开发进度，进而导致个别地区销量出现下滑。
        根据生态水泥公司“十四五”发展布局，在重点攻克信息技术和新材料项目的同时，还要把水泥和矿粉的基本面巩固夯实，为企业向前更高层面打下良好基础。针对汉中公司销售工作面临的主要问题，必须保持改革创新、锐意进取的引领意识，把创新思想融入到实际工作中，切实提高工作效率，提高企业的抗风险能力。
        加强经销商管理，推行客户绩效考核。以前我们对经销商没有采取考核措施，原因是市场需求量本来就大，供给小于需求，还时常出现断供情况。现在公司的新增产能已经落地，必须在短时间里打开销量，实现产销平衡。在强化和树立信心的同时，也要给经销商加压。以公司奋斗目标为基准，对各区域总代理进行任务逐月分解，建立销量返点考核，实现多销多得的经营目的。
        引入竞争机制，强化大局意识。以往为保障产品在销售区域的渠道和价格的稳定，对代理商采取了一定的保护措施，在初期市场开发上起到了很大的促进作用。但长期以往，容易形成区域经营壁垒，造成代理商思想懈怠，只注重眼前利益，忽视了销售体系的大局，阻碍了市场的进一步发展。所以，我们需要打破陈旧思维，把原有的大区市场进行细分，根据实际情况积极引入新的经销商和终端客户，让更新的运作模式和更多的资金进入市场，把销售渠道做大做强。
        加快信息化建设，全力实现降本增效。在企业飞速发展、销量日益增长的良好局面下，我们也意识到传统的工作模式已不适应当下的种种变革，尤其是在销售服务环节缺乏信息化管理，人工劳作的失误率也潜在提升。主要是保持原有库散、磅房、统计岗位不变的情况下，将每日最大发货量由4000吨提高到6000吨。必须建立信息化集中装运平台、车辆进场识别称重和信息记录。以提高三条生产线的装运效率和信息处理方式，满足未来的销售增长需要。
        重视职工素质培养，加强人才队伍建设。一般而言制度是实现管理的基础，但制度约束并不能改变人的意识和能力。对人的管理要打破旧的认识，重视对职工科学培养，引导他们积极工作和自觉学习。从“管人”向“管事”转变，从定员定岗向多面手转变，从人多不出力向人少力量大转变。比如业务员不仅仅是基层员工，他们还是客户的管理者和服务者，所以业务人员不仅要考核销量，还要使其具备一定的管理能力、写作功底、账务处理和政治素养。人是生产第一要素，打造以人为本的企业文化是提高生产效率的重要途径。（郝聪）